Déléguer efficacement pour mieux responsabiliser

Communication

Se connaître pour bien communiquer

• Réalisation de tests simples et rapides pour faire le point sur :
• Sa forme d'intelligence.
• Son intelligence émotionnelle.
• L'estime de soi.
• Son indice d'extraversion.
• Sa force de persuasion.
• Sa résistance au stress.

Développer un comportement assertif

• Définir son rôle et préciser sa mission dans son environnement.
• Gérer la dimension personnelle et professionnelle.
• Apprendre à critiquer de manière constructive.
• Accepter d'être critiqué.
• Remplacer les comportements de fuite, d'agressivité ou de manipulation par l'empathie.
• Savoir faire une demande délicate

Etre à l'écoute de son interlocuteur par la communication non verbale

• Signification des gestes que l'on croit inconscients.
• Prise d'espace et déplacements.
• Posture.
• Gestes.
• Expressions du visage.
• Regard.
• Voix.

Choisir le meilleur canal de communication

• Déterminer le type de message le plus adapté à la situation.
• S'interroger sur le récepteur et ses attentes.
• Définir les spécificités de la communication écrite par rapport à l'usage de la parole.
• Etre conscient des limites de la communication par courrier électronique.
• Identifier les symptômes d'une crise : causes probables, impact prévisible, durée envisagée.

Adapter son mode de communication au contexte

• Repérer les caractéristiques relationnelles d'une situation
• Choisir le mode de communication adapté à la situation
• Anticiper et gérer les désaccords
• S'affirmer dans les relations transversales
• Agir efficacement en situation de groupe : la réunion transversale
• Inscrire les relations dans une logique constructive

Associer ses collaborateurs, les accompagner en les responsabilisant

• Les étapes clés du processus
• Quel style de management adopter selon les différentes phases ?
• Créer un environnement propice
• S'il y a lieu, faire vite les choses désagréables
• Les règles d’or pour optimiser l’impact de son message
• Quel comportement pour sécuriser son équipe ?
• Revisiter en conséquence ses pratiques managériales
• Fixation d’objectifs : faut-il procéder à une nouvelle définition ?
• Comment susciter l’adhésion et mobiliser son équipe ?
• Identifier les éléments moteurs et les freins
• Définir le rôle de chaque membre
• Savoir négocier, recadrer et gérer les conflits
• Entretenir la dynamique du groupe sur le long terme
• Evaluer la performance de son équipe dans le nouveau contexte mis en place
• Rendre acteurs vos collaborateurs en les associant à la recherche et la mise en oeuvre du projet. A nouveaux objectifs, nouvelles responsabilités ?
• Nouvelles délégations ?
• Obtenir l’adhésion de tous

Développer des comportements de coopération

• Repérer les enjeux des différents collaborateurs et utiliser une stratégie adaptée.
• Motiver ses interlocuteurs autour de la fonction.
• Gérer les relations avec la ligne hiérarchique.
• Maintenir l'engagement durable des acteurs.

Diriger en exerçant un leadership par les valeurs

• Choisir des valeurs qui serviront de guide dans l'action et de repère dans les prises de décision pour créer le futur que l'on veut se donner.
• Traduire ces valeurs en comportements ; ce travail peut servir de base pour l'élaboration d'une charte comportementale des valeurs.
• Développer l'alignement entre la vision, la mission et les valeurs fortes de l'entreprise/entité/équipe ; les valeurs doivent supporter l'accomplissement de la mission pour tendre vers la vision.
• Prévoir une démarche appropriative afin de créer une cohésion autour de valeurs partagées en faisant participer les différentes parties prenantes dans la démarche.
• Etre exemplaire dans le développement de son leadership : développer ses aptitudes de leadership pour être capable de gérer les enjeux et problématiques liées aux sept niveaux de développement organisationnel (modèle des sept niveaux de leadership).

Construire une véritable compétence relationnelle

• Créer un canal d’échange favorable à une communication efficace
• Savoir se centrer sur son interlocuteur
• S’ouvrir à la différence, au monde de l’Autre
• Harmoniser son verbal et non verbal pour plus de cohérence
• Savoir se synchroniser pour être mieux perçu et compris
• Savoir écouter activement
• Maîtriser ses émotions
• Savoir questionner, reformuler et utiliser le feedback

Intégrer la délégation dans son management

Oser déléguer

• Accepter de donner du pouvoir tout en gardant la responsabilité des actions.
• Distinguer déléguer et faire exécuter.
• Sélectionner les tâches à déléguer en fonction des besoins de l'entreprise, des compétences et des attentes de chaque collaborateur.
• Elaborer un échéancier de vérification. Garder la main sur le planning. Faire adhérer le délégataire.
• Faire de la délégation un véritable système de management basé sur l'autonomie et le développement des compétences.

Qu'est-ce que la délégation ?

• Une délégation devenue nécessaire avec le développement des organisations transversales : transmettre de manière progressive des actions, tout en restant responsable de leurs avancements.

Quels sont les différents types de délégation ?

• Identifier rapidement le niveau d'expertise de ses collaborateurs et adapter sa délégation au niveau de chacun.
• Acquérir une méthode de mise en oeuvre de la délégation
• Clarifier les actions à déléguer.
• Identifier les indicateurs de suivi efficaces.
• Définir les contrats de délégation.

Développer l'autonomie et les compétences des collaborateurs par la délégation

• Identifier les besoins de développement des collaborateurs.
• Définir l'environnement de la délégation
• Clarifier les objectifs et les résultats attendus.
• Formaliser le cadre de la délégation.

Comprendre les enjeux et les règles de la délégation

• Aborder la délégation comme un outil de développement des compétences.
• Réussir les entretiens de délégation
• Traduire la mission en objectifs
• Définir les étapes clés de l'entretien de délégation.
• Présenter et expliquer la délégation.
• Adopter les comportements adaptés en fonction de votre interlocuteur.
• Mener les entretiens de suivi de délégation
• Capitaliser sur les retours d'expériences.
• Evaluer la réussite de la délégation.

Diagnostiquer son approche personnelle de la délégation

• Identifier les besoins et les attentes du délégataire.

Déléguer avec succès

Diriger

• Tenir compte des rapports de forces.
• Se positionner clairement dans la hiérarchie de l'entreprise.
• Déterminer son champ de pouvoir.
• Instaurer des règles de fonctionnement et les faire appliquer.
• S'approprier le règlement existant.
• Mesurer les aménagements possibles.
• Mettre au point un système de reconnaissance.
• Prendre l'habitude de verbaliser sa satisfaction.
• Critiquer en distinguant « être » et « faire ».

Motiver

• Être un modèle, développer l'esprit d'équipe, avoir du charisme et le développer
• Transmettre ses objectifs à l'équipe avec conviction.
• Découvrir les besoins spécifiques de ses collaborateurs par la Process Communication.
• Créer une ambiance stimulante. Célébrer les événements : calendaires, personnels, internes à l'entreprise. Positiver le changement : systèmes, circulation de l'information.
• Développer les liens en fonction des personnes concernées. Mode de management. Prise en compte des besoins individuels : reconnaissance, statut, sécurité.
• Elaborer des outils de motivation : primes, avantages, promotions, projets, conditions de travail...

Responsabiliser

• Oser déléguer : donner du pouvoir et garder la responsabilité de la tâche.
• Choisir les tâches à déléguer en fonction des collaborateurs concernés et des besoins de l'entreprise.
• Donner des instructions claires. Elaborer une politique de délégation. Définir des objectifs quantifiés.
• Introduire des vérifications planifiées. Limiter l'ingérence mais...
• Créer un plan d'avancement en accord avec l'équipe.

Définir des objectifs réalistes

• Savoir fixer des objectifs en adéquation avec les résultats attendus et les contraintes des individus.
• Analyser les actions en fonction des environnements spécifiques.

Evaluer

• Maîtriser les phases de l'entretien d'évaluation.
• Fixer des objectifs.
• Etablir un échéancier motivant.
• Evaluer les résultats individuels sur des critères objectifs. L'entretien annuel d'évaluation. Les besoins en formation.

Recadrer

• Être manager ce n'est pas tout accepter pour que les gens se sentent bien, c'est aussi exprimer son mécontentement si besoin, pour la cohésion d'équipe, pour atteindre les résultats, pour l'entreprise
• L'assertivité, les positions relationnelles, exprimer des faits, la gestion de conflits.

Développer les capacités des collaborateurs

• Mettre en place un réseau d’indicateurs de réussite pertinents.
• Définir un système de retour d'expériences commun.
• Optimiser les contrats de délégation par les « préférences individuelles ».
• Favoriser l’autonomie des acteurs à distance
• Evaluer les compétences et les motivations des collaborateurs.
• Utiliser les styles de management pour optimiser l'autonomie des personnes.
• Mettre en place des contrats managériaux pour assurer le développement des compétences.